Лидер Японского рынка беспроводной связи

Abstract

The case examines the phenomenal growth of DoCoMo, a Japan-based wireless telecom company, into Japan's largest company and the world's second largest wireless carrier on account of its I-Mode service. It discusses in detail the highly successful business model followed by DoCoMo for I-Mode. The case examines the globalization strategy and the 3G initiatives of the company, which led it to financial problems during the early 2000s. The case also examines other problems the company faced during the period such as intensified competition and decreasing revenues on account of the saturation of Japan's cellular telephony market. It discusses the various initiatives undertaken by DoCoMo to retain its leadership in the market. The case also observes the future prospects of DoCoMo in the light of these initiatives.

«DoCoMo подобен мощному борцу сумо, непобедимому на рынке. Для него не осталось иного пути, кроме выхода на внешние рынки.»

Такео Цукада, Старший Советник, IDO Corp.,
конкурирующего оператора мобильной связи Японии в 2000 году

Неприятности

В мае 2002 года NTT DoCoMo (DoCoMo) Inc., самая большая компания мобильной связи в Японии, объявила о чистых убытках в сумме ¥ 116.19 млрд.[1] и списании гудвила на сумму ¥ 624.6 млрд. за финансовый год, заканчивающийся в марте 2002 года. Хотя компания и зарегистрировала увеличение операционного дохода с ¥ 4,669.37 млрд. в 2000-01 гг. до ¥ 5167.14 млрд., этот рост доходов был значительно ниже, чем планировала компания. Источники в компании объясняли это снижением общего показателя среднего дохода на одного клиента (Average Revenue Per User – ARPU) для голосовой связи и медленным ростом числа новых абонентов в стране (См. Иллюстрацию 1, содержащую финансовые показатели компании DoCoMo и данные по ARPU).

Объявление DoCoMo не стало большим сюрпризом для аналитиков отрасли, т.к. отчеты в средствах массовой информации с начала 2002 года предсказывали, что компания понесет убытки. Однако в связи с этим событием следует отметить, что в недавнем прошлом компания была тверда уверена в своей исключительной эффективности работы. Тот факт, что DoCoMo привлекла к себе столько новых абонентов, сколько ведущая компания США AOL, но сделала это значительно быстрее, считался доказательством того, что Япония наконец-то отреагировала на возможности «новой» экономики. Аналитики указывали, что этими убытками DoCoMo приходится расплачиваться за свой агрессивный выход на заграничные рынки в 1999-2002 гг. DoCoMo пришлось списать с баланса огромные суммы из-за снижения стоимости иностранных инвестиций и кризиса глобального рынка телекоммуникаций в 2001 году.

Некоторые аналитики считали, что DoCoMo должна пересмотреть свою глобальную стратегию, в то время как другие говорили, что компания должна принять меры, направленные на увеличение ARPU. По словам Хиронобу Саваке, аналитика из J P Morgan (ведущей мировой компании по финансовым услугам), «Вопрос заключается в том, сможем ли мы увидеть рост рентабельности».

DoCoMo объявила, что ее приверженность идеям глобализации остается неизменной. Кроме того, компания проигнорировала мнение аналитиков по поводу необходимости увеличения показателя ARPU. Вместо этого она объявила, что будет больше концентрировать свои усилия на разработке 3G (См. Иллюстрацию 2, содержащую описание 3G) – разрабатывать и производить все более новые технологические продукты 3G. Хотя DoCoMo все еще высоко ценили за тщательно проработанную и реализованную стратегию и маркетинговый план, который позволил ей за прошедшие годы привлечь огромную клиентскую базу, последнее развитие событий вызвало массу сомнений в перспективах компании и ее способности исправить сложившуюся ситуацию.....

Историческая справка

Таблица 1 : Базовые правила менеджмента DoCoMo

I-MODE: История успеха DoCoMo

Таблица 2 : Работа в режиме I-MODE

DoCoMo – выход за рамки I-MODE

DoCoMo – избыток проблем

Жизнь после потерь

Вести бизнес «как обычно»?

Вопросы для обсуждения:

Иллюстрация 1 : Финансовые показатели DoCoMo (2000 – 2002 гг.)

Среднемесячный доход на одного клиента DoCoMo (1998 – 2002)

Иллюстрация 2 : Информация о «поколениях» беспроводной связи

Иллюстрация 3 : Сеть партнеров DoCoMo

Иллюстрация 4 : Сильные стороны модели бизнеса DoCoMo

Иллюстрация 5 : Динамика изменения стоимости акций DoCoMo (2000 – 2003 гг.)

Иллюстрация 6 : Рост числа абонентов сети DoCoMo

        Case Code   BSTR049
   Case Length    18 Pages
              Period    1992 – 2003
 Organization     NTT DoCoMo (DoCoMo) Inc
        Pub Date     2003
Teaching Note    Available
     Countries    Japan
      Industry    Telecommunication

Issues

To identify the factors that enable a company become a market leader (first mover advantage, innovative/user-friendly/affordable products and services).

DoCoMo, Japan, wireless telecom, largest company, second largest, wireless carrier, I-Mode, model, globalization strategy, 3G, financial problems, 2000, intensified competition, revenues, saturation, cellular telephony, leadership