DoCoMo: EL LÍDER JAPONÉS DE COMUNICACIONES INALÁMBRICAS

Abstract

The case examines the phenomenal growth of DoCoMo, a Japan-based wireless telecom company, into Japan's largest company and the world's second largest wireless carrier on account of its I-Mode service. It discusses in detail the highly successful business model followed by DoCoMo for I-Mode. The case examines the globalization strategy and the 3G initiatives of the company, which led it to financial problems during the early 2000s. The case also examines other problems the company faced during the period such as intensified competition and decreasing revenues on account of the saturation of Japan's cellular telephony market. It discusses the various initiatives undertaken by DoCoMo to retain its leadership in the market. The case also observes the future prospects of DoCoMo in the light of these initiatives.

“DoCoMo es como un enorme luchador de sumo combatiendo con el mercado. No hay lugar en el mercado para los competidores”.

Takeo Tukada, Asesor de la presidencia de
IDO Corp, operador móvil japonés, en 2000

En mayo de 2002, NTT DoCoMo (en adelante DoCoMo),el mayor operador de telefonía móvil japonés, presentó unas pérdidas de 116,19 billones de yenes y una deuda de 624,6 billones de yenes para el final del año fiscal, a fecha de marzo del mismo año. Aunque la compañía tuvo un incremento de los ingresos por operaciones desde 4669,37 billones de yenes en 2000-01 hasta los 5167,14 billones de yenes actuales, el crecimiento era menor que las expectativas. Fuentes de la compañía atribuían este menor crecimiento a una disminución en el ARPU (ingresos medios por cliente) para los servicios de voz y una ralentización del crecimiento de nuevos usuarios a nivel nacional (Ver anexo 1, donde aparecen los principales indicadores del operador, así como información sobre el ARPU).

Los resultados presentados por DoCoMo no cogieron de improviso a los observadores y analistas de la industria, ya que los informes existentes llevaban prediciendo estas pérdidas desde principios de 2002. Quizás, lo que realmente no era coherente con toda esta información era la percepción de los directivos de la compañía y sus expectativas, que eran excepcionalmente optimistas en el pasado reciente. De hecho, DoCoMo era frecuentemente comparado con la compañía norteamericana AOL, ya que había conseguido ratios de captación muchos más rápidos que dicha compañía, cuando se trataba de una empresa de referencia en buenos resultados en el entorno de Nueva Economía.

Los analistas culpaban a la agresiva expansión internacional de DoCoMo llevada a cabo desde 1999. De hecho, en la contabilidad de DoCoMo aparecían apuntadas las pérdidas de valor de las inversiones en compañías participadas en el extranjero y el pinchazo de la burbuja de 2001, que afectó a la totalidad del sector de las telecomunicaciones. Algunos de estos analistas afirmaban que el operador debía redefinir su estrategia y adaptarla a la nueva realidad, mientras que otros opinaban que debía centrarse en implementar medidas para incrementar el ARPU. En palabras de Hironobu Sawake, analista de JP Morgan, “la cuestión es si se puede llegar a aumentar la rentabilidad, hasta cotas positivas”.

DoCoMo anunció que su vocación de internacionalización seguía vigente. Igualmente, la compañía afirmaba que el foco para la consecución de los objetivos no debía centrarse en medidas para incrementar el ARPU. Frente a todo esto, anunció su focalización en la tercera generación de telefonía móvil 3G (ver el anexo 2 para detalles sobre 3G), desarrollando y lanzando comercialmente productos e iniciativas sobre la tercera generación de telefonía móvil. Frente a la visión del operador sobre su estrategia, bien diseñada y ajustada a las necesidades, que permitía la captación de gran número de usuarios a lo largo del tiempo, estos desarrollos de tercera generación habían levantado todo tipo de dudas y suspicacias sobre su viabilidad.

RESEÑA HISTÓRICA

La historia de DoCoMo se remonta a 1949, cuando el Ministerio de Comunicaciones de Japón fue dividido en dos ministerios, el Ministerio de Telecomunicaciones (MTEL) y el Ministerio Postal (MPosts). Pocos años después, MTEL cambió de nombre para denominarse Nipón Telegraph and Telephone (NTT). NTT operaba como operador de telecomunicaciones monopolio por ley para todo el territorio nacional. El MPosts actuaba como entidad reguladora, controlando las operaciones de NTT. Siempre según los informes existentes, NTT fue responsable de la restauración de las redes de telecomunicaciones japonesas tras la Segunda Guerra Mundial.............

 

Tabla 1  Políticas Básicas De Gestión de DoCoMo

I-MODE: LA HISTORIA DE ÉXITO DE DoCoMo

Tabla 2  Funcionamiento De I-Mode

DoCoMo – Más allá de I-Mode

DoCoMo – Problemas

La recuperación tras la caída

¿Negocios tradicionales?

PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN DEL CASO

Anexo I  DoCoMo – Estados Financieros (2000 – 2002) (Cifras En Millones De Yenes)

DoCoMo – Datos De Arpu (1998 -2002) (Datos En Miles De Yenes)

Anexo II  Sobre Las Generaciones De Telefonía Móvil

Anexo III  DoCoMo – Red De Empresas Y Partners

Anexo IV  Fortalezas Y Debilidades Del Modelo De Negocio De DoCoMo

Anexo V  DoCoMo – Evolución De La Cotización En Bolsa (2000 – 2003)

Anexo VI  Crecimiento De Clientes De DoCoMo

        Case Code   BSTR049
   Case Length    18 Pages
              Period    1992 – 2003
 Organization     NTT DoCoMo (DoCoMo) Inc
        Pub Date     2003
Teaching Note    Available
     Countries    Japan
      Industry    Telecommunication

Issues

To identify the factors that enable a company become a market leader (first mover advantage, innovative/user-friendly/affordable products and services).

DoCoMo, Japan, wireless telecom, largest company, second largest, wireless carrier, I-Mode, model, globalization strategy, 3G, financial problems, 2000, intensified competition, revenues, saturation, cellular telephony, leadership